Jak zabránit chaosu - RACI

Motto: RACI matice – zas zbytečná tabulka!?

R-responsible, A – accountable, C – consulted, I - informed

Máte maticovou strukturu? Neboli někteří zaměstnanci mají nad sebou různé lidi, kteří jim přidělují práci nebo musí schválit/podepsat výsledky jejich práce?

Pokud v tom nemáte úplně jasno, je možné, že vám to zpomaluje a duplikuje procesy.

Bylo-nebylo.. vybudovali jsme regionální strukturu a udělali ze 4 rozpojených zemí/jednotek 1 region. Ve svatém nadšení jsme se věnovali výhodám (omezení duplikace, efektivní využití zdrojů, možnost mít sdílené seniorní leadery…), dokonce jsme měli i jasné popisy práce a nedošlo nám, co to s sebou nese…

Lokální Leader měl přímou zodpovědnost za lidi a zároveň měl i regionální roli a zodpovědnost za 1 produkt přes dané země. V mnoha ohledech chytré, ale.. kdo tedy do čeho musí/chce mluvit, kdo o čem rozhoduje a když se lidi neshodnou, kdo má poslední slovo? 

Jelikož nebylo jasno, všechno prostě končilo u šéfa…ten byl přetížený, lidi otrávení, pořád měl někdo pocit, že byl z něčeho vynechán.

Tady nás RACI matice zachránila, ale jako vše, je potřeba ji udělat rozumně a co nejjednodušeji. 

Více o RACI:

R – RESPONSIBLE 

• člověk, který má daný krok na starosti (může třeba jen sbírat podněty od ostatních) 

• vždy je jen 1

A – ACCOUNTABLE 

• má poslední slovo, finálně rozhodne, případně dá podpis na dokument 

• měl by vždy být jen 1 (pokud stanovy neurčují jinak).

V této fázi často nastává boj, protože více lidí si myslí, že má být R nebo A. Pro tento případ mám 2 rady:

1. Zvažte, jestli kroky daného procesu nejsou moc široce definovány, možná potřebujete jít do většího detailu nebo ty kroky rozdělit na menší

2. Možná to ukazuje na nejasné kompetence a ty vždy zpomalují procesy, někdy dokonce znemožňují rozhodnutí

C – CONSULTED

• Ti, kteří by měli být zahrnuti, dodat názor nebo informaci

• Může jich být libovolné množství, ale opět čím méně, tím lépe

I – INFORMED

• Všichni, kteří mají být informování o splnění určitého kroku poté, co se krok odehrál nebo poté, co rozhodnutí bylo učiněno.

Toto se často podceňuje, ale určení C a I je v podstatě základem kvalitního Stakeholder managementu neboli práce s klíčovými lidmi, nakoupení pro věc, získání podpory.

Postup:

Shromážděte v místnosti ideálně všechny lidi, kterých se to týká, ať můžete hned rozhodnout.

1. V prvním sloupci definujete proces a jednotlivé kroky (začněte prvním a posledním krokem a jednotlivé kroky mezi udržte na stejné úrovni, snažte se začínat slovesem)

2. Určete 1 osobu, která je zodpovědná za celý tento proces, obvykle na úrovni managementu – zodpovědnost je za nastavení i výkon/výsledek procesu. V rámci oddělení to bývá jednoduché, ale pokud celkový proces putuje mezi odděleními, je třeba se rozhodnout. Pokud se nedohodnete, takový zodpovědnost padá na hlavu Generálního ředitele.

3. V prvním řádku definujete všechny pozice nebo skupiny, které v procesu hrají nějakou roli

4. Půjdete krok po kroku a vždy pro každý krok/řádek určíte kdo je R, A, C a I

5. Udělejte s jednotlivými lidmi kontrolu po sloupcích/po pozicích. Ať odsouhlasí každý svou roli v tomto procesu. 

6. Nezapomínejte na komunikaci, tam mohou být např. až 4 detailní kroky - Vytvořit e-mail, Zaslat k odsouhlasení, Odsouhlasit, Rozeslat

7. Řekněte si, kdo a jak bude kontrolovat, že to všichni dodržují.

Pokud se všichni podílí a postupy se dodržují, mělo by to odbourat pocity, že někdo jiný měl něco udělat nebo že můj názor měl být brán v potaz nebo že o všem tady rozhoduje ten nejvyšší nebo že jsem byl vynechán a přitom se mě to týká.

A co to tehdy přineslo nám?

1. Urychlení procesů

2. Vyjasnění kompetencí

3. Zklidnění komunikace a čas na práci

4. Více času šéfovi ☺

Tedy až po čase, kdy to opravdu všichni začali dodržovat.